Managing IT in economic downturns

 a a i g  T  n  c n m c  o n u n 

Part 1: Setting the scene

E o o i  d w t r s  l e  o g n s t o a  d n m c  a d  a  h r l  c a g s  n  h  e e u i e  o e  h e a c y.  T  a  b p r i u a l  v l e a l  i  s e  a  a  o t  e t e  n  o d r  a e . A  e o o i  f r c s s  a k n,   c m o  s e a i  i  f r  h  b l n e  f  o e  t  s i g  o  h  C O.  h n,  n  c n m c  u t r t  a e d  i  u u l y  u s e , c a a t r s d  y   p o r m  f  c o s-  h - b a d  o t  u s  h t  a e  h e  e e u i e  m r m t r.  h r  t r  t i k n  i  o t n  n o v d.  o e e , d c s o s  a e  n e  t e  u e s  f  n  c n m c  m r e c  c n  a e  a a i g  o g  e m  f e t . L s  r a t o a y  p r a h s  r  n e e .

Effective IT management in economic downturns:

• Requires a structured approach
• Needs to be principle driven
• Should consider long and medium term impacts

I d e , a  e f c i e  T  u t r t  p a  r q i e  t e  r v t s  n  d s i l n  u u l y  s o i t d  i h  h  d v l p e t  f  n  T  t a e i  p a .

Observations:

W e  p a n n  f r  h l e g n  e o o i  t m s,  h  I  e e u i e  e d  t  b  o  t e  r n  f o .

T i  r q i e  d v l p n  a  r n i l - b s d  l n  h t  t r s  i h  h  t r e  t p  o t i e  b l w.  i s , a  o g n s t o a  d a n s i  – H w  r t c l  s  h  s t a i n?

1. What is the true situation faced by the organisation?
 n e  n w , c m a s  e r n s  a  b  s t  o  p a n n .

I  The New CIO Leader , B o d e t  n  K t i  d f n  t r e  y e  o  o g n s t o :

• Fighting for survival – These are focused on reducing costs whilst attempting to regain a market foothold and become viable in their chosen business sector.
• Maintaining competitiveness – Neither leaders nor followers, these are inclined to follow the dictates of the economy but don’t want to lose market standing.
• Breaking away –These are intent on gaining leadership in their sector and are willing to take calculated risks to achieve their aspirations. Sometimesan organisation’s status is self- evident.

I  o h r  a e , i  m y  o  b  c m l t l  c e r.  e k  o  n e s a d  h  t u  p s t o  t r u h  e l n s  c o s  h  o g n s t o , w t  p r i u a  f c s  n  h  o f c  o  t e  F .

I  i  t e " i h i g  o  s r i a " c t g r , t i k  i e   C O.  o s d r  h  v l e  f  s e s  e d  y  T  h t  a  b  s l  a d  e s d  a k  o  s i t  h  c r o a e  a s . A  e l- s a l s e  d t  c n r , p r i u a l  o e  i h  x a s o  c p b l t e , p o i e  a  e a p e.  t e  e a p e  d a n  r m  e e t  o s l i g  x e i n e,  n l d  r l c t n  I  t  l s  c s l  p e i e  a d  h  s l  a d  e s b c  o  a  e t n i e  C V  e w r .

C n e s l , o g n s t o s  n  h  "b e k n  a a " c t g r  w l  b  o p r u i t c.  h y  r  l k l  t  b c m  i v l e  i  m r e  a d  c u s t o  a t v t  a d  i l  l o  e  r p r d  o  l o a e  i k  o e  f r  r w h-  n b i g  r j c s.

Next, what are the lessons learnt from survivors of earlier recessions?

 f e  t e  e e s o  o  1 9 -1 9 , t e  c e t r  I s i u e  o  S r t g c  h n e  e e r h d  u s q e t  e a i u  o  8 0  f  h  l r e t  S  o p n e . T i  s u y,  h c  c m l t d  n  9 7,  n l s d  r a i a i n l  e f r a c  o  a  R I  (r t r  o  i v s e  c p t l)  a i . T e  a a  b a n d  a  s p l m n e  b  i t r i w  w t  c i f  x c t v s  f  e e t d  r a i a i n .

R s o d n s  e e  p i  i t  t r e  r u i g  b  i d s r  c t g r :

• Winners – those whose ROIC clearly surpassed their counterparts
• Average performers within their industry grouping
• Losers – whose performance trailed the field

I  i  n t d  h t  r o  t  t e  e e s o , w n e s  e e  o s r a i e  c n m c  a a e s  i h  e p  n i h  i t  o g n s t o a  s r n t s,  h i  m r e s,  u t m r  a d  r c n .

I  r c s i n,  i n r :

• Executed focused cost cutting, in which major considerations were long- term organisational impacts and the preservation of corporate value
• Strengthened their strategic position through a range of measures (including imaginative use of IT), to create additional corporate value

If you have to cut, what principles should apply?

A  s f l  e i e  h n  n l s n  t e  T  o t o i  o  p o u t  a d  e v c s  s  e  o t  e o .

B s d  n  a e i l  n l d d  n  h  b o  Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalise on IT, i  s o s   p r m d l  a u  h e a c y  o p i i g:

• Technical infrastructure – the foundation upon which IT solutions are delivered
• Transactional systems – being those such as ERPs and CRMs that embody the DNA of the organisation at a transactional level
• Informational systems – provided through Business Intelligence (BI) technology allowing corporate performance to be managed more effectively and enhancing decision making
• Strategic systems – those that provide a competitive edge in the market (such as Dell’s supply chain system or Amazon’s purchase recommendation engine)

 n  h s  o t x , t e  e  p i t  s  h t  h l t  e h i a  i f a t u t r  a d  r n a t o a  s s e s  r  e s n i l,  n o m t o a  s s e s  n  s r t g c  y t m  a e  h s  m s  l k l  t  e h n e  r a i a i n l  a u . I h r n l , i  t r s  f  e l n  w t  a  e e s o , t i  s g e t :

• Bolstering IT portfolio items that enhance organisational value
• Looking for savings in those that don’t This theme will be pursued in future research articles.

Next Steps: W i s  t e e  a  b  s r n  d m n s  o  o  o,  o 't  v r e c  t  c l s  o  i m d a e  o t  u s.  h l t  h m s  o  c s c t i g  i l  e  o e e  i  s b e u n  r s a c  a t c e , t e  o l w n  s e s  r  r c m e d d  h n  m a k n  o  a  I  r c s i n r  p a  a d  a l  p n  h  I  E e u i e  o  e r  t  e s  t r e  a s:

• Corporate strategist hat – Think big picture and long- term. Cuts made in the heat of the moment may have damaging effects in succeeding years.
• CFO hat – If a radical improvement to the organisation's financial position is warranted, then think like a CFO. Don't just take the scalpel to costs, consider divestment of IT assets that may improve the organisational balance sheet.
• CEO hat – Think carefully and engage senior colleagues in defining how IT can best be utilised to build and strengthen organisational value.

M n g n  I  i  e o o i  d w t r s

Part 1: Setting the scene

 c n m c  o n u n  a t r  r a i a i n l  y a i s  n  c n  e a d  h n e  i  t e  x c t v  p w r  i r r h . I  c n  e a t c l r y  u n r b e  f  e n  s   c s  c n r  a d  r e  t k r.  s  c n m c  o e a t  d r e , a  o m n  c n r o  s  o  t e  a a c  o  p w r  o  w n  t  t e  F . T e , a  e o o i  a s e i y  g n a  s  s a l  p r u d,  h r c e i e  b  a  r g a  o  a r s - t e-  o r  c s  c t  t a  h v  c i f  x c t v  i p i a u . S o t  e m  h n i g  s  f e  i v l e . H w v r,  e i i n  m d  u d r  h  d r s  o  a  e o o i  e e g n y  a  h v  d m g n  l n  t r  e f c s.  e s  e c i n r  a p o c e  a e  e d d.

Effective IT management in economic downturns:

• Requires a structured approach
• Needs to be principle driven
• Should consider long and medium term impacts

 n e d,  n  f e t v  I  a s e i y  l n  e u r s  h  g a i a  a d  i c p i e  s a l  a s c a e  w t  t e  e e o m n  o  a  I  s r t g c  l n.

Observations:

 h n  l n i g  o  c a l n i g  c n m c  i e , t e  T  x c t v  n e s  o  e  n  h  f o t  o t.

 h s  e u r s  e e o i g   p i c p e-  a e  p a  t a  s a t  w t  t e  h e  s e s  u l n d  e o . F r t,  n  r a i a i n l  i g o t c –  o  c i i a  i  t e  i u t o ?

1. What is the true situation faced by the organisation?
O c  k o n,  o p s  b a i g  c n  e  e  f r  l n i g.

 n The New CIO Leader ,  r a b n  a d  i z s  e i e  h e  t p s  f  r a i a i n:

• Fighting for survival – These are focused on reducing costs whilst attempting to regain a market foothold and become viable in their chosen business sector.
• Maintaining competitiveness – Neither leaders nor followers, these are inclined to follow the dictates of the economy but don’t want to lose market standing.
• Breaking away –These are intent on gaining leadership in their sector and are willing to take calculated risks to achieve their aspirations. Sometimesan organisation’s status is self- evident.

 n  t e  c s s,  t  a  n t  e  o p e e y  l a . S e  t  u d r t n  t e  r e  o i i n  h o g  d a i g  a r s  t e  r a i a i n,  i h  a t c l r  o u  o  t e  f i e  f  h  C O.

 f  n  h  "f g t n  f r  u v v l"  a e o y,  h n  l k  a  F . C n i e  t e  a u  o  a s t  h l  b  I  t a  m y  e  o d  n  l a e  b c  t  a s s  t e  o p r t  c u e.   w l -e t b i h d  a a  e t e,  a t c l r y  n  w t  e p n i n  a a i i i s,  r v d s  n  x m l . O h r  x m l s  r w  f o  r c n  c n u t n  e p r e c , i c u e  e o a i g  T  o  e s  o t y  r m s s  n  t e  a e  n  l a e a k  f  n  x e s v  C T  n t o k.

 o v r e y,  r a i a i n  i  t e " r a i g  w y"  a e o y  i l  e  p o t n s i . T e  a e  i e y  o  e o e  n o v d  n  e g r  n  a q i i i n  c i i y  n  w l  a s  b  p e a e  t  a l c t  r s  m n y  o  g o t - e a l n  p o e t .

Next, what are the lessons learnt from survivors of earlier recessions?

A t r  h  r c s i n  f  9 0- 9 1,  h  A c n u e  n t t t  f r  t a e i  C a g  r s a c e  s b e u n  b h v o r  f  5  o  t e  a g s  U  c m a i s.  h s  t d , w i h  o p e e  i  1 9 , a a y e  o g n s t o a  p r o m n e  n  n  O C ( e u n  n  n e t d  a i a ) b s s.  h  d t  o t i e  w s  u p e e t d  y  n e v e s  i h  h e  e e u i e  o  s l c e  o g n s t o s.

 e p n e t  w r  s l t  n o  h e  g o p n s  y  n u t y  a e o y:

• Winners – those whose ROIC clearly surpassed their counterparts
• Average performers within their industry grouping
• Losers – whose performance trailed the field

 t  s  o e  t a  p i r  o  h  r c s i n,  i n r  w r  c n e v t v  e o o i  m n g r  w t  d e  i s g t  n o  r a i a i n l  t e g h , t e r  a k t , c s o e s  n  p i i g.

 n  e e s o , w n e s:

• Executed focused cost cutting, in which major considerations were long- term organisational impacts and the preservation of corporate value
• Strengthened their strategic position through a range of measures (including imaginative use of IT), to create additional corporate value

If you have to cut, what principles should apply?

  u e u  d v c  w e  a a y i g  h  I  p r f l o  f  r d c s  n  s r i e  i  s t  u  b l w.

 a e  o  m t r a  i c u e  i  t e  o k Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalise on IT,  t  h w  a  y a i a  v l e  i r r h  c m r s n :

• Technical infrastructure – the foundation upon which IT solutions are delivered
• Transactional systems – being those such as ERPs and CRMs that embody the DNA of the organisation at a transactional level
• Informational systems – provided through Business Intelligence (BI) technology allowing corporate performance to be managed more effectively and enhancing decision making
• Strategic systems – those that provide a competitive edge in the market (such as Dell’s supply chain system or Amazon’s purchase recommendation engine)

I  t i  c n e t,  h  k y  o n  i  t a  w i s  t c n c l  n r s r c u e  n  t a s c i n l  y t m  a e  s e t a , i f r a i n l  y t m  a d  t a e i  s s e s  r  t o e  o t  i e y  o  n a c  o g n s t o a  v l e.  n e e t y,  n  e m  o  d a i g  i h   r c s i n,  h s  u g s s:

• Bolstering IT portfolio items that enhance organisational value
• Looking for savings in those that don’t This theme will be pursued in future research articles.

Next Steps:  h l t  h r  m y  e  t o g  e a d  t  d  s , d n'  o e r a t  o  a l  f r  m e i t  c s  c t . W i s  t e e  f r  o t u t n  w l  b  c v r d  n  u s q e t  e e r h  r i l s,  h  f l o i g  t p  a e  e o m n e  w e  e b r i g  n  n  T  e e s o a y  l n  n  c l  u o  t e  T  x c t v  t  w a  a  l a t  h e  h t :

• Corporate strategist hat – Think big picture and long- term. Cuts made in the heat of the moment may have damaging effects in succeeding years.
• CFO hat – If a radical improvement to the organisation's financial position is warranted, then think like a CFO. Don't just take the scalpel to costs, consider divestment of IT assets that may improve the organisational balance sheet.
• CEO hat – Think carefully and engage senior colleagues in defining how IT can best be utilised to build and strengthen organisational value.